05 数字化经营过程中会遇到的挑战与误区？
06 如何避免数字化经营过程中所遇到的误区？
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从战略到业务，如何通过数字化经营实现精准落地？
Alvin：让我们继续深入探讨数字化经营的落地方式。对企业而言，围绕着经营来展开数字化是最容易看到实际效果的。那么从战略到业务，如何通过数字化经营实现精准落地呢？请问两位老师能否分享一下在数字化经营实践中的心得和经验？
方茂元：以终端消费者业务为例，洞察是整个战略的起点。在了解潜在客户的年龄、学历和爱好等方面之后，我们可以采取不同的互动方式来与客户进行沟通，比如一两个客户我可以请他喝茶，一两百个客户我可以请他到现场参观，一两千个客户我可以给他发邮件。但是如果有几个亿的客户，你如何和你潜在的客户做互动呢？这个本身就可能会带来整个商业模式的变更。
以华为为例，其手机拥有全球约8亿个活跃账户。尽管这些账户并不完全对应着8亿个用户，但假如每个用户都拥有两个账户，也意味着大约有4亿的用户。在发布新产品或收集需求时，如何与客户进行友好的互动成为了一个重要的问题。而华为通过数字化手段，利用华为云平台，在得到客户许可的情况下开展问卷调查，获取客户的需求爱好。这是一种以数字化的手段，通过实际业务来将战略落地很重要的一步。
何绍茂：我也分享一下我的看法。在数字化经营过程中，我认为要实现目标，可以从三个方面入手。首先就是经营的“营”；第二个是盈利的“盈”，即财务指标表现出色；第三个是赢得格局的“赢”。
数字化经营的重点在“营”：从“营”到“盈”，最终实现“赢”。通过高效经营，使得公司盈利，最终赢得客户，赢得竞争，赢得市场，赢得格局。
在实践中，做好经营通常要解决三个核心问题：
第一，机会在哪里？回答这个问题，你需要做市场洞察，这个时候可以用数字化的手段来辅助。
举个例子，我们以前做市场洞察会用从IBM引进来的BLM模型，即业务领先模型。首先要“五看”，看行业、看客户、看竞争、看自己、看机会。这个阶段数字化主要的抓手，就是建立标杆企业、友商和自身的数据库，以此来支持洞察工作，看机会在哪里。这就是第一个“营”。
第二，盈利的“盈”，要盈利，亏本的买卖是不能干的。当然偶尔也可以干，没有经济价值，但是有战略价值也可以做。这里要回答一个问题，就是当发现了机会点之后，如何实现规模收入的增长？因为有了规模，有了市场地位，才更容易带来盈利能力的提升。
第三，如何实现“赢”。如果要实现增长路径，要看我们的差距在哪里，我们如何改进？
其实这一整个就是战略制定到解码，再到落地的全过程，而这些过程都是可以借助数字化工具实现，通过数据的分析应用来达到我们的目标。
是否会引发数字化变革？对企业数字化经营有哪些影响？
Alvin：非常感谢两位老师的分享。刚才两位老师对数字化经营从战略到落地进行了深入剖析，非常有启发性。近期，我也注意到现在最热门的话题之一是 和AI。在数字化经营方面， 会带来什么本质性的改变吗？
方茂元：最近网友给我发了一个段子，说是把北京市高考的7门试卷输入给答题，据说语文、历史、政治都考得特别高，正确率能达到95%以上。但是物理和数学考得比较差，像是偏科生，就是唠唠叨叨还行，做科研就不行了，这个是对的调侃。
我理解的，1.0版本时更注重语义交互，它能够通过语义形式进行聊天，并将所得到的知识结构化。2.0版本只要语义算法足够强大，就能够将人类的形象化语言变成结构化的价值流，从而驱动数据生成。虽然不能完全替代数字化工作，但是它可以极大地加速数字化转型的过程。
比如在科研中，我们自己挑选DNA可能比较慢，但是如果把选点的任务交给机器，它可以帮助我们快速选择DNA，从而加速科研的过程。
正如马克思所说，人类的科技进步需要发现和使用工具。因此，我个人是非常关注在生活和数字化转型中的应用的。
何绍茂：我也分享两个观点。首先，我最近也使用过，我让用一段文字来描述一件事，但是看了它的描述后，我是不满意的。虽然我在朋友圈里看到很多人在分享AI作画的内容，画的很好，可能它的艺术比语文强一点，然后语文比物理和数学要出色。听了方老师的评价后，我认为这个判断很准确，目前可能只能勉强及格。
第二个我想讲的是的未来还是不可限量的，因为它正在高速迭代中，现在已经升级到了4.0版本。我认为这就像马车和汽车的关系。当我们开始使用汽车时，可能会看不起四轮汽车，认为马车跑得已经很快了，毕竟它已经跑了1000多年了。但是现在，汽车运行速度更快、更高效。像之前有一个段子，有人问未来需要什么样的马车。答案是需要更快的马车。
然而，当人类发明了四轮汽车时，马车夫可能会嘲笑汽车，因为它们跑得一样快。但是随着汽车不断更新迭代，马车已经永远追不上汽车了。所以我认为，尽管类比不一定恰当，但是可能就像早期的汽车，跟马车跑得一样快或者一样慢。但是随着它不断地快速迭代，它的未来可能超乎我们人类的想象。
我曾经举过一个例子，在50年前，IBM创始人托马斯·约翰·沃森的儿子小托马斯·沃森曾经说过，“世界市场对计算机的需求大约只有5部。”后来比尔·盖茨于1976年创办了微软，他曾说过一句经典名言，“没有谁的电脑需要超过637KB的内存。640KB对任何人来说都应该足够了。”这两位都是非常具有洞察力和对科技有独特见解的名人，甚至可以说接近伟大。
在当时的条件下，他们无法想象未来50年所带来的变化。实际上，比尔·盖茨当时说这句话的时候，到现在还没有50年。
在未来30年，变化也可能会如此巨大。我们可以思考一下，我们的想象力是否达到了小托马斯·沃森和比尔·盖茨在50年前所做的判断。因此，我认为未来的变化可能超出我们的想象力。
Alvin：目前看好的人非常多，而且很多企业也正在寻找具体的落地场景，以便能够快速变现。在数字化经营方面，我们是否可以利用像这种大型语言模型，来实现一些快速就能尝试的场景呢？不知道两位老师是否有类似的建议或想法？
方茂元：七、八年前当时在华为，我们经营层面最大的困惑是合同商务的数字化。最鼎盛的时期，华为雇佣了接近3000名合同商务律师，许多人坐在办公室里，拿着铅笔核对着不同语言的商务条款。从今天的角度来看，这个工作是非常繁琐的。华为通过合同商务的数字化打造之后，将条款分成了三类门类，只要逻辑和数字分类清晰明确，用什么语言或数字，就是一个简单的配置问题了。
我们非常高兴看到合同商务数字化，在过去的几年里，华为每年的合同商务处理能力以近乎翻倍的速度在提升，但是人力成本却降低了95%。我认为这是一个数字化转型非常成功的案例。今天，我们也想将我们的数字化合同商务能力输出到北京协和医院，实现电子病例的数字化。
我甚至在想，如果的整个流程是开放的，能否将其通用算力与我们数字化合同流程架构的能力结合起来，以迅速帮助我们处理复杂的任务。类似于大型的图书馆，可以短期实现数字化。我认为这是值得探索的方向。对于能否解决复杂聚类问题的能力，我持乐观态度，但也有些悲观。我们应该借鉴我们目前数字化研究中一些聚类分析的成果，相互结合可能会更好。
何绍茂：我觉得应该围绕着的应用场景来考虑。一个技术如果要得到蓬勃的发展，它首先一定是要能够被商用，被商用则意味着它有经济价值，有推广价值。
那怎么叫有应用场景？我认为可以从两个方面考虑，分别是高危险场景和高频率场景。
高危险场景比如煤矿或港口码头等地下或露天的作业场所，都属于比较危险的场景。在这些场景中，我们的AI技术能够解决许多安全问题。在高危险场景下，AI技术是最可能被商用的，因为人的生命是非常珍贵的。
第二个场景是高频率场景，比如在企业经营分析的场景下，很多公司每个月都会进行经营分析，有些公司可能每周、每天都需要做周报或日报。这种场景是最有可能被应用的，因为这些场景对公司来说非常重要，它可能影响公司的生死存亡。
面对数字化经营热潮，企业（财务管理）如何利用数据实现经营增速、规模增长、运营提效？
Alvin：非常感谢两位老师的分享。不管是还是数字化，大家刚才讲到的案例和场景都离不开商业化和经营主题。回到我们今天的主题上，在现在整个数字化经营和AI技术的热潮下，特别是从财务管理的角度来看，我们应该如何利用数据来实现经营增速、规模扩张和运营提效呢？是否有一些具体的做法或建议可以分享给大家？
何绍茂：我经常说道，一颗珍珠放在手里可能没有太多价值，但是当珠宝商将很多颗珍珠串成一条项链时，其价值会倍增，甚至可能成为无价之宝。借用这句话，我想说数字化经营的核心是拉通，要集成这些数据，才能让数据更有价值，这是我想说的第一点。
另一个我经常讲到的典型案例是关于日本企业的。1950年到1972年，乃至1980年代，日本企业经历了所谓的“黄金20年”，实现了高速发展。
1972年，奥林巴斯推出了当时最轻最小的35毫米单反相机，成为该领域的王者。
1979年，日本公司索尼发布了第一款立体声音乐播放器TPS-L2，虽然它可能已经过时了，但在90年代，很多人都用过索尼随身听，价格也不便宜。
1984年，松下研发的“高辉度彩色发光管”电视，即便在白天也能显示鲜亮的图像，被誉为“宇宙电视”，是当时最好的电视。
这些都是50年代到80年代，日本巨头成功的案例。但是到了90年代及以后，日本“失去了20年”，甚至可能已经失去了30年。
为什么呢？
2007年乔布斯推出了。他只做了一件事情，就是把1000多首音乐、拍照、看视频的功能集成到一个3.5寸的产品里，这就是它的价值所在。
同样的，回到数字化经营的话题上，我们需要思考如何让我们的数据实现集成和打通，就像把这些功能集成到一个机器里面一样。
从我的实践经验来看，我们可以发现，那些成功的企业（比如华为）以及一些专注于原生数据的公司，它们共同的特点是，从结果性数据向过程性数据扩展的内部数据积累。
那什么叫结果性数据？
像财务报表的三张表它就是结果性数据；过程性数据，就刚才我讲的数据源，举个例子，刚才我们提到的合同录入（当时我们使用的系统名叫ITrig系统），就是一个非常重要的过程性数据源。
从结果数据向过程性数据来扩展，这样就把源头数据的传输生成与传输分发连接起来，这叫第一个方面，数据集成。
第二个方面是构建数据中台，实现对各类数据的融合打通。
所谓的“各类数据”，指的就是像区域数据、产品线数据、客户系统的客户维度数据等等，也包括内部数据和外部数据，比如财报、管报、融资报告等。
第三个方面，借助技术工具和数据中台，实现数据采集、处理、建模、分析、呈现、预警预判的自动化。
我们说透明可视、动态可视，做到了以上几点，基本就能实现数字化经营。
方茂元：在做经营分析的过程中，有人问我数字化转型的入口在哪里？
其实，在大量的经营数据分析过程中，我们需要做的就是数据的可视化呈现，包括中间的数据的采样穿透。这个实现的过程就是数字化转型中一个重要的部分。
Alvin：两位老师讲解得非常具体，尤其是在数据的利用方面。我想进一步追问一下，除了提高效率之外，数字化经营还能为企业带来什么规模和业务价值？这种增长是否能够直接带来业务收入的增加？这也是很多企业家犹豫不决的一个地方，他们会担心数字化经营只是一项需要投入大量成本的新项目，而不知道它真正能为经营带来多大的价值。
方茂元：我举个消费品领域的例子，比如卖沙发这种产品，我们出厂价假设是1块钱，但正常情况下到消费者手中需要花费3块钱，中间存在大量的环节让渠道商抽取了很多差价。但是渠道也叫苦连天，说我只挣了5%~10%。那这个钱被谁挣走了？
这其中最主要的问题在于，第一，产品需要经过层层转发从而导致物流效率低下、仓储成本高昂、资金积压等。因此，在这个行业中一直在探索DTC模式，即绕开渠道商直接将产品销售给消费者。
第二，如何打造符合消费者需求的产品也很重要。比如如何精准地定位消费者的兴趣爱好，并提供线上和线下的交互式体验等。
数字化经营就是为了创造更高的价值并提升企业的竞争力，我们能不能把中间不增值的成本省下来，把利润最大化地让渡给客户和企业，从而实现市场规模的扩大、效率的提高和成本的降低。
何绍茂：我认为我们应该将数字化看作是一种基础设施。像我们国家讲新基建，就包括了5G这些数字化的基础设施建设。如此一来，大家对数字化的认知和期望就不一样了，这个时候可能就不会那么短视了。特别对于企业而言，虽然数字化转型需要大量投入，但如果我们将其视为提升企业规模、盈利能力、效率、以及用户体验的重要基础设施，那么这些问题都可以得到解决。
对数字化经营的展望和建言？
Alvin：好的，非常感谢两位老师的分享和真知灼见，不知不觉的话时间已经来到尾声，用一句话表达您对企业数字化经营寄语。
方茂元：首先是要钱。我们需要了解我们所处行业的标杆公司，了解他们花费多少销售收入来进行数字化转型，这样才能确定我们的预算和规划。
我了解一些标杆公司每年将销售收入的2.2％固定投入到数字化转型中，这种做法已经持续了几十年。虽然这对于我们而言可能有些高，但是我们也喊话最低不要低于1％。
第二个是要“扯淡”。扯淡其实就是做一个数字化转型的蓝图，团队成员在一起讨论未来10～15年的数字化转型计划。特别是一把手要管理好，让员工要理解，相信这次事情做成功之后，真正地对公司的业务有帮助，这个“扯淡”就成功了。
第三个就是实现要靠逐个项目对落地。我们希望每个项目都能成为公司转型的里程碑。IT总监和企业领导人应该积极参与，共同推动这一过程。通过成功实施一个个项目，我们可以建立起信心，就像一栋栋卖出去的房子一样，这是我想说的。
何绍茂：我简单说三句话，第一个我叫“保下限”，我们在做基础设施投入的时候，要保证下限的投入。
第二句话我想说，数字化经营，最好的开始就是现在，不要等待。
第三句话有三个字叫标普云，他们一直在提标准普惠，在赋能企业数字化经营的过程中，标普云和华为云这些业界领先的企业建立了合作伙伴的生态关系，可以一起来帮助企业实现数字化经营。
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